September 24, 2021

Pour l’agence britannique Ascendant, le marketing de croissance est bien plus qu’un ensemble de tactiques – TechCrunch

Le marketing de croissance est souvent perçu à tort comme un ensemble de tactiques alors qu’il s’agit de bien plus : c’est un processus que les startups doivent mettre en place à leurs débuts et qui évoluera à mesure que leur clientèle et leurs équipes internes se développeront.

C’est là que brille l’agence de croissance britannique Ascendant, Robyn Weatherley, responsable du marketing chez Thirdfort, nous l’a fait savoir via notre enquête sur le marketing de croissance. Les consultants d’Ascendant n’ont pas seulement aidé la startup britannique de la technologie juridique à exécuter des tactiques de croissance, elle a écrit : « Ils nous ont aidés à mettre en place le cadre pour continuer à l’exécuter, que nous soyons cinq, 50 ou 500 personnes. » (Si vous aussi vous avez des spécialistes du marketing de croissance à recommander, veuillez remplir le sondage !)

« Si vous ne venez pas du domaine du marketing de croissance, vous ne savez même pas comment définir le problème, et encore moins le résoudre. C’est pourquoi tant de marketing de démarrage est tactique plutôt que stratégique.

Nous avons donné suite à cette recommandation en interviewant le cofondateur d’Ascendant, Gus Ferguson, et sa partenaire Alyssa Crankshaw pour notre série en cours de profils de spécialistes du marketing de croissance. Si vous êtes au Royaume-Uni, vous les connaissez peut-être de la communauté TechLondon Slack, ou les avez rencontrés avant COVID lors des événements OMN à Londres, les rencontres de marketing numérique qu’ils co-organisent. Dans l’interview ci-dessous, ils expliquent comment ils travaillent avec les entreprises en démarrage, y compris la planification tactique et la création d’outils que les spécialistes du marketing peuvent utiliser sans utiliser de ressources d’ingénierie internes.

Note de l’éditeur : L’interview ci-dessous a été modifiée pour plus de longueur et de clarté.

Pouvez-vous nous parler de votre parcours et comment vous en êtes venu à travailler avec des startups ?

Gus Ferguson : Je suis un spécialiste du marketing numérique depuis 15 ou 16 ans, et en 2009, j’ai lancé l’une des premières agences de marketing de contenu au Royaume-Uni. Nous avons beaucoup travaillé avec de grandes marques de voyage, mais le problème était que dans les grandes entreprises , les équipes sont en silos, elles n’ont donc pas pu profiter d’être à la pointe du marketing.

Gus Ferguson. Crédits image : Ascendant

J’étais basé à East London et j’ai commencé à travailler avec quelques startups. C’est aussi à cette époque que je me suis associé à Alyssa. Mais nous examinions les startups entravées par le marketing traditionnel – parce que les marketeurs traditionnels apportaient de gros problèmes d’entreprise aux startups, alors que leur principale force est leur agilité et leur agilité et leur capacité d’adaptation.

C’est à ce moment-là que nous avons commencé à développer des processus pour créer des entreprises à partir de zéro, lorsque vous n’avez aucune donnée historique sur laquelle baser vos stratégies marketing. Nous leur disions : ne nous demandez pas un forfait sur 12 mois, car c’est une perte de temps. Mais parce qu’il y avait cet état d’esprit à l’époque, c’est exactement ce à quoi les gens s’attendaient. Alors nous y allions et disions : vous avez besoin d’un plan large de trois mois, au maximum ; puis un plan d’un mois en détail, et idéalement un sprint de deux semaines.

Avec quels types de clients Ascendant travaille-t-il ?

Gus Ferguson : Grâce au cadre de croissance que nous avons construit au fil du temps, nous pouvons pratiquement travailler avec n’importe quelle nouvelle entreprise où il n’y a pas de processus de marketing existant. Nous travaillons avec des entreprises de technologie financière, de santé et juridiques, des marques de commerce électronique et à la fois B2C et B2B. Donc des startups, mais aussi des entreprises de type startup. Par exemple, nous avons travaillé avec des entreprises comme Canon et des sociétés de capital-risque comme Forward Partners, ce qui était un apprentissage vraiment intéressant, car nous travaillions avec des entreprises à un stade plus précoce que nous ne le ferions normalement.

Un million de dollars de financement est notre sweet spot pour les startups. La raison en est que cela coûte de l’argent de faire appel à des experts en croissance expérimentés en affaires, et jusqu’à ce point, je pense qu’il est important que les fondateurs comprennent eux-mêmes la croissance. Être capable de comprendre comment le faire à ce stade précoce créera une base si précieuse de centrage sur le public pour cette entreprise à l’avenir. Une grande partie de ce que nous faisons consiste à mettre l’accent sur le public dans les entreprises axées sur les produits – et à encourager généralement les fondateurs à réfléchir aux raisons pour lesquelles leur public devrait se soucier d’avoir une solution à leur problème.

Exact, « construisez-le et ils viendront » est une erreur que les fondateurs commettent tout le temps ! Pourriez-vous donner plus de détails sur la façon dont vous les aidez ?

Gus Ferguson : En général, nous examinerons ce qu’ils ont comme fondation et des entreprises similaires, et nous créerons un modèle de croissance initial. Nous commencerons à mettre en place des hypothèses sur les canaux qui seront les plus efficaces pour atteindre leurs objectifs à court terme s’ils les ont prêts. Mais souvent, une partie du processus consiste également à définir les métriques importantes pour cette entreprise et à déterminer comment les mesurer.

Nous commençons toujours à travailler avec les fondateurs et les commerciaux, et généralement avant ou avec une première embauche marketing en place. Une partie de notre travail consiste à proposer des résultats projetés en fonction de leur entonnoir, mais très souvent, avec les entreprises centrées sur les produits, ce sera cet entonnoir qui manque. Nous apportons donc un peu de réflexion en entonnoir à ces entreprises et mettons cela en place.


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Et puis il y a toutes sortes de ce que nous appelons la construction d’un cadre qui doit être en place avant que vous puissiez commencer à faire du marketing plus traditionnel basé sur des campagnes. Nous allons donc commencer à examiner les cadres spécifiques autour des données et comment former une vérité objective pour cette entreprise, avec une compréhension commune des métriques clés. Lorsque personne ne sait à quoi ressemble le cadre de données fondamental de cette entreprise, par exemple, en raison de la rotation des équipes ou des silos, nous allons renforcer cela et nous assurer que tout fonctionne ensemble afin que des choses comme l’automatisation du marketing soient possibles.

C’est peut-être un peu surprenant au sujet des équipes cloisonnées à un stade précoce ; quelle est la taille des startups avec lesquelles vous travaillez ?

Gus Ferguson : Nous commençons quand ils sont petits, mais nous gardons nos clients longtemps. Ainsi, par exemple, nous avons travaillé avec Elder, qui est une start-up de technologie de la santé. Quand on a commencé avec eux, il y avait 12 personnes, et quand on a fini avec eux, il y avait des centaines de personnes. Soldo est un autre exemple : lorsque nous avons commencé, l’équipe marketing était composée d’une seule personne et, au moment de notre départ, elle s’étendait sur trois étages chez WeWork.

Notre cycle de vie se termine à la série B, car à ce stade, tous les cadres seront en place et ils apporteront tout en interne. C’est donc notre fin heureuse lorsque les clients obtiennent d’énormes augmentations de la série B. Et puis nous passons au suivant qui a besoin de notre aide pour y arriver.

Mais pour revenir à votre question, des dérapages se produisent car ce sont des entreprises très financées par le capital-risque avec une très forte croissance non seulement du nombre de clients mais aussi de leurs équipes internes. Tout le monde fait tout, tout le monde est nouveau dans son travail, et il n’y a pas beaucoup de processus internes, donc il y a un élément de chaos. C’est là qu’est né le besoin d’équipes interfonctionnelles pour sortir des mondes chaotiques de chacun et créer un îlot d’objectifs et d’ordre partagés.

Alyssa Crankshaw - Ascendant

Alyssa Crankshaw. Crédits image : Ascendant

Alyssa Crankshaw : C’est juste important pour nous de faire communiquer les gens. Nous finissons souvent par devenir une raison pour toute l’équipe de se parler – parce que nous sommes externes, ils voient plus de valeur dans ces tâches qu’ils ne le feraient pas autrement.

Comment ça marche en pratique ?

Gus Ferguson : Un exemple de cela est le système CMS que nous mettons en place pour un client avec lequel nous travaillons en ce moment, où les vendeurs l’utilisent, les gens du marketing l’utilisent, les gens du service client l’utilisent – et ces équipes étaient assez cloisonnées au préalable.

Nous savons également que l’un des principaux obstacles à la croissance est probablement la dépendance des spécialistes du marketing vis-à-vis des développeurs, qui sont une ressource si rare. Nous résolvons ce problème en mettant en œuvre des cadres de marketing à un niveau de base de l’entreprise, grâce auxquels les spécialistes du marketing peuvent au moins contrôler directement les opérations de marketing de base.

Mais l’un des processus les plus importants que nous apportons est l’équipe interfonctionnelle, avec une partie prenante de chaque département. Cela signifie qu’il y a au moins une personne dans chaque équipe qui comprend quels sont les objectifs, puis les gens commencent à résoudre les problèmes ensemble.

Cela n’est-il pas devenu plus difficile avec COVID-19?

Gus Ferguson : Potentiellement, cela est devenu plus facile avec la télécommande. Habituellement, nous trouvons une personne dans chaque équipe – généralement le chef d’équipe – et nous les amenons en tant que porte-parole dans l’équipe interfonctionnelle. Dans un monde éloigné, c’est en fait plus facile car vous pouvez tous sauter sur les appels Zoom.

Alyssa Crankshaw: Même avant COVID, nous n’étions pas le genre de consultants qui siègent plusieurs jours par semaine dans le bureau de leur client. Nous résolvons les problèmes dans toute l’entreprise, et nous l’avons toujours fait, que ce soit depuis notre ancien bureau ou à distance maintenant.

Gus Ferguson : Notre propre modèle s’est également avéré exceptionnellement flexible lorsque nous en avions besoin pendant la pandémie. Nous sommes une équipe de base de trois personnes et nous travaillons avec un réseau de pigistes spécialisés. Ainsi, au lieu de nous soucier des frais généraux fixes, nous pouvons conclure des accords avec des partenaires de confiance et nous transformer en tout ce dont nos clients ont besoin à ce moment-là. En raison de la nature des startups, comme je l’ai dit plus tôt, cela n’a pas de sens d’avoir des plans à long terme pour les entreprises où le taux de changement est si élevé. Et du point de vue de l’agence, cela signifie que ce que nous faisons un mois est toujours très différent de ce que nous faisons le mois suivant.

Alyssa Crankshaw: C’est une décision consciente de ne pas suivre un modèle d’agence traditionnel, car cela nous aide à être flexibles et à faire appel aux spécialistes lorsque nous en avons besoin, plutôt que de devoir simplement utiliser cette personne qui fait partie de votre liste de paie simplement parce que vous les avez. C’est beaucoup plus efficace pour tout le monde.

Qu’est-ce que les gens ne savent peut-être pas sur ce que vous faites ?

Gus Ferguson : Le marketing de croissance est un processus ; c’est vraiment comme ça que je le différencie du marketing traditionnel. Beaucoup de gens diront que le marketing de croissance est l’entonnoir AARRR, mais est-ce vraiment différent du marketing traditionnel ? Pas vraiment. Peut-être avez-vous un ensemble de canaux plus large que celui sur lequel un spécialiste du marketing traditionnel se concentrerait. Mais ce qui est vraiment différent, c’est le processus qui donne à nos clients l’assurance qu’ils font ce qu’il faut, même s’ils ne l’ont jamais fait auparavant. Parce que c’est comme ça qu’on apprend.

L’un des défis de faire quelque chose de nouveau pour la première fois, dans une équipe de personnes qui font également une nouvelle chose pour la première fois sans données historiques, est que vous ne savez souvent même pas comment formuler cela. Si vous ne venez pas du domaine du marketing de croissance, vous ne savez même pas comment définir le problème, et encore moins le résoudre. C’est pourquoi tant de marketing de démarrage est tactique plutôt que stratégique, ou pire encore, axé sur les outils. Les gens pensent : « Oh, si j’utilisais cet outil, alors tous mes problèmes seraient résolus », alors qu’en fait, vous devez être capable de créer les hypothèses et de comprendre les objectifs auxquels les hypothèses répondent.

Alyssa Crankshaw: Nous donnons à nos clients la feuille de route, le socle et la structure opérationnelle dans lesquels mener des campagnes, de la rétention, de l’acquisition ou quelle que soit la cible, ce qui est énorme pour eux. Parce que lors de la création de tout à partir de zéro, c’est là que nous voyons souvent beaucoup de tests excessifs. Nous aimons un bon test – nous sommes tous les deux des spécialistes du marketing – mais nous aimons uniquement tester les grandes choses. Et parfois, lorsque nous travaillons avec des personnes inexpérimentées, nous voyons beaucoup de nouveaux tests sur les plus petites choses, ce qui est une perte de temps et de ressources. Et il y a d’autres choses qui sont fondamentales, et vous savez simplement lesquelles si vous êtes un spécialiste du marketing expérimenté et que vous l’avez fait tant de fois dans votre vie.

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